[企业管理]如何与一个纯技术的老板合作第四篇——技术型企业的管理是什么?

1、起因
说道管理这两个字,其实,我本人没什么资格来谈的,毕竟毕业也不过才七年多一点,写代码也就那么几年。不说世界上,单中国国内,软件行业内资历比我深,经验比我丰富,技术水平比我高的人就有很多很多。
但是,今天,因为一个朋友的回复,我觉得,我需要发表一下我个人的关于技术型企业的管理的看法了,可能是班门弄斧,也许是摆摆花架子,不怕各位朋友批评,也欢迎批评。
下面是那个朋友的回复:
看法  发表于 2006-08-03 15:58:00 IP: 218.19.12.*
对文章看了两遍,还是有些迷糊!不知道在哪里能够说明‘老板不懂管理’,看来作者在心理有一个管理的明确框架或条款。
不过,有句话还是想说:企业不需要民主,社会才需要。如果要讲民主,大家应该为社会民主做些贡献。在企业里,合作、股份、投票权、管理,是一个公司不同管理层面的概念,如果混淆起来,那是不可理喻的。
我的看法是,作者对所在公司的管理没有一个心理上的认同感。也许,公司没有比较完善的制度或者说即使有也没有严格执行。如果不是这样,那么,作者早就应该离开了。
‘合作’是老板对员工的一个比较客气也是不严肃的说法,因此,老板对员工要端正心态,告诉员工什么是可靠的保障,什么是存在风险的。员工也一样,工作的时候你是员工,肯定不是股东,尽管你有股份。
 
btw
1 、我 blog 中的文字大都是信手写来,很少作修改,都是一次成型的,肯定有不少内容有大的偏差或者问题,欢迎各位朋友多提意见,多多指教。
2 、但还是要声明一点:不要骂人!骂人的行为实在是有辱您个人的人格形象。
3 、我写一些东西,抒发一下我的个人看法,应该不会给过来看的朋友有什么冲击,如果觉得我写的不对,您多批评指正,我虚心接受。
4 、我也从来不会说我个人的看法就一定正确,我的看法也都是在当前环境当前情况下我对这个事物的看法和理解,过了这个阶段,也许我会作修改,也许我会继续坚持我的看法。这都是许可的,百花齐放,百家争鸣么!否则,您到了我个人的随笔中来骂人也就真没什么道理可讲了!您可以不看,但是,看了,就不要骂人。
2、技术型公司的管理
关于技术型公司的管理,我大概分成下面几个类别进行一些说明,同时配合我这段时间的经历来说明一些问题,技术性公司和其他公司一样,应该都有如下一些阶段:
起步前、刚启动、有一定规模、巨大规模
这四个阶段各有各的特点,我不一定都能说得很清楚,也只能按照我目前的看法和理解程度进行客观又主观的描述,把我个人的看法和观点表达清楚。由于可能涉及的内容较多,也许要分出一部分将来撰写。
2.1.起步前
  起步前,一个技术型公司主要要考虑的是技术研究的问题,这个时候,核心的技术人员是最重要的,而技术型公司也往往是几个技术人员合作“堆积”起来的,所以,这段时间,这个团队(未来的公司)往往是最为团结的,也很少出现较大的问题(也可以说,出现问题的都死掉了)。
由于这个团队很少有市场方面的活动和需求,即使有,也是很少的事情,一两个人出面直接解决,也就可以了。
那么,对于这样一个团队的管理来说,主要就是对技术人员的管理,也就是如何留住人,让大家发挥更大的作用,更积极的进行工作,应该就是这个阶段管理的主要内容。
2.2.刚启动
这个阶段往往已经把公司注册下来了,并已经开始了公司的正式运营。
这个阶段公司的管理就在原先的技术的基础上,增加了市场和公司内部事务方面的内容,但是,如果一个公司是通过风险投资的介入来进行启动的,那么,这个公司在刚开始这个阶段,仍然会以技术为主导。这是因为技术型公司刚成立的初期,尤其是借助风投的目的就是为了把产品做成型,做得更加完善。在这个阶段,市场活动往往是辅助性的,主要目的是为了扩大影响,而不是直接获益。
所以,这个阶段公司的管理仍然是技术人员的管理问题,其目的和作用与起步前阶段是相似的。
这个阶段对于市场人员的管理,主要在于市场影响力的拓展上,同时要选择出将来可以真正为公司盈利的直接客户,与他们作尽可能多的联系。
2.3.发展中
这个阶段,往往是在进行市场竞争,市场竞争分为两个部分:一是市场关系的获取与利用,二是产品的更新升级与服务。
这两个部分都是决定公司生死存亡的问题。
有人说在中国关系最重要,没错!不过,要知道,那些做下来几个亿或者几千万单子的公司或者团队,可不仅仅只是关系在其作用,如果没有足够达到用户要求的技术,那这个担子也不过就是绝笔罢了。
只重视市场而不重视技术的后果,就像曾经经历不凡的托普那样的先例。
现在真正要做好市场,不单单是市场人员的关系就能决定的。技术的重要性已经越来越明显的表现出来了。这个阶段最重要的就是培养人,不仅仅是市场人员的培养与稳定,同时更重要的是对前两个阶段就进入公司的技术人员的培养和发展方向的考虑。只有切实考虑了这些人的未来,尤其是技术人员后面的发展道路,公司才能真正做大,才能真正形成规模。这个阶段的主要任务仍然是人的事情,仍然是如何留住人,如何激发人的问题。
我相信,全世界的人都是人,在国外,这样的例子也是很多的,只是我们不曾了解而已。
2.4.有一定规模
在公司占有一定市场规模以后,这个阶段的公司最容易出问题,因为往往风投的收入已经得到回报,管理层手中也有了较多的资金,技术变现的目的对于出来创建公司的这些技术人员来说已经达到了。
这个阶段,往往市场上也会有较多的竞争厂家出现,如果这个公司不再加大力度投入研发,而只是依靠原有的产品进行市场推广,没有新的功能特性增加到产品中,市场也会因为技术的落后而不断受到影响。
这里,我也就不用多言,人的问题,仍然是最重要的。
2.5.巨大规模
这个阶段我还没有体验过,所以,也无法做更多的评论。
但,对于一个优秀(市场收益优秀)的企业来说,其重点也在于人才的管理,如何将合适的人才留在自己的公司,如何让这些人才更积极的为公司工作,做出更多的业绩。
包括微软、IBM这样的公司一样,也同样在为技术人员而发愁,例如:Vista的一再延期,已经从技术层面给微软带来了非常大的威胁。
 
3、一点结论
对于企业的管理来说,其核心,在我个人看来,始终都离不开人的因素。如何在合适的阶段将合适的人员留下来,同时为了公司的长远发展,为每一个进入公司的员工提供后续的发展提高机会,这都是每一个想要做到最好的公司必须考虑的问题。
可以这样说,对于一个技术型公司来说,无论在任何阶段,人的问题都是第一位的,不仅要考虑留住人的事情,还要考虑培养人,以及人员的发展方向和未来的问题,如果过于考虑眼前,那么,对于公司来说,这就是一个极大的风险,迟早会出现问题的。
 
其实对于科学研究也是一样的,甚至,在科学研究中,人的问题会更突出。因为本身要留下来的主要就是技术人员,如果你不能把人留住,那么,优秀的人才也不会过来,即使过来了,也只是一瞬间,带来的危害和影响都是得不偿失的。
 
这个也许算不上结论,主要是为了做一些说明。
不知道这里有多少朋友看过《IT大败局》这本书,我没有Merrill R. Chapman那么丰富的经历,但是,也经历了少量的一些事情,出于一些考虑,想尽可能客观的把自己的经历和看法写下来,各位朋友或者作为一点也许可以借鉴的东西,或许可以作为牢骚随意看看。
如果说我写这些会有恶意,那么Merrill R. Chapman的恶意是否更大一些呢?只希望大家能够客观一些的来看待这些文字。
 
这里附加的要说一个问题:心态问题。
4、心态问题
对于一个公司的老板,如果想做大,那就不要怕员工做大。虽然在竞争关系和资本论等学说和论点上,决定了老板与员工的对立关系,但是,这种关系在现在的形势下,是可以转换的,这也是符合社会发展的必然规律的,也是符合矛盾对立转换学说的。
看看华为的做法,看看任正非7%左右的股份和他对华为的控制力,真正的好老板,就应该是这样的。
如果一个老板只是做做样子和员工说,我们是合作关系,那么,这家公司肯定长久不了。我还记得在我的那本书(《软件工程之全程建模实现》)上写过关于与客户关系的一段话:“如何才能让用户感受到我们的这份心态呢?那就是要真正的全身心的投入,而不是只把这个词挂在口上!只挂在口上是不行的,要知道虚情假意只能蒙蔽一时,而且是很容易被看穿的。要想长久地得到用户的信任,那就应该真正全身心的投入才可以,是真正地为用户考虑。只有长久地得到用户的信任,才有可能不断地获取信息,也更有可能从用户那里得到更多的项目或更多的合作机会,这就是可持续性发展战略与策略的完美统一,要知道可持续性发展不仅仅在于人与自然的关系上,任何地方都有它的生存之地。”
要真正的这样考虑,而不是虚情假意!!!
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